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麦当劳是怎样从一间咖啡馆到大型跨国连锁店的?

2020年01月01日 | 作者: 重庆百瑞斯特咖啡西点调酒学院 | 分类: 咖啡知识 | 

培训

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1984年,麦当劳一家就投入了超过2.5亿美元的电视广告费。几乎一天就是68.5万美元,一小时就是2.9万美元,得卖掉多少汉堡才能收回投资啊?

如此庞大的企业是如何起步的呢?故事得从一个咖啡店开始说起。以下,Enjoy:

杰克·特劳特   艾·里斯 | 作者

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在美国,这种咖啡店在任何乡村和城市都很常见。

通常是夫妇二人,加上一个柜台、六七张桌子,就可以开一个咖啡店了。店里出售食品和饮料,有火腿和鸡蛋、熏肉和生菜三明治,还可以有圣代冰淇淋,当然还有汉堡、吉士汉堡或炸薯条。

自雷·克洛克在伊利诺伊州的德斯普雷恩城创办了第一家麦当劳以来,这一行业在短期内得到迅速发展。

克洛克成功地向区域性咖啡店发动了进攻,然后迅速把业务扩展到全国范围。

在那个年代,咖啡店出售几乎所有方便、简易、廉价的食品。从军事角度看,这条战线拉得太长了,也因此很薄弱,克洛克要做出的决定显而易见。他攻击了咖啡店战线的中部区域。

克洛克的汉堡连锁店由此诞生。克洛克根本没有竞争对手(除了那些弱小的咖啡店),再加上他雄心勃勃,很快就把连锁店扩展开来,他甚至以高额利息贷款来完成他的梦想。

早期的迅速扩张为麦当劳的成功奠定了基础,并使麦当劳主导正在发展中的汉堡业成为可能。今天,麦当劳的销售超过了汉堡王、温迪斯和肯德基的总和。

对于麦当劳的成功,市场专家总是说应归功于其公司严格的制度、流程和对卫生的严格要求,以及对经销商在伊利诺伊州艾尔克格罗夫的“麦当劳汉堡包大学”进行严格的培训。

兵力原则成就了麦当劳的老大地位,而领导者带来丰硕成果。麦当劳是领导者,因为它第一个站上汉堡之巅,并通过迅速扩张而持续领先。

仅仅烤制出更好的汉堡无法成为汉堡业的领导者。但是,就算麦当劳烤制不出更好的汉堡来,也能保持领导者的地位,因为领导者的地位让它有充足的时间改正任何错误。

在70年代,麦当劳在一份机密文件中坦率承认,根据民意测验,“汉堡王的质量被认为比麦当劳高出许多”。

新闻界总是试图寻找市场领导者成功的秘诀,结果造就了很多商界神话。从情感上讲,人们似乎不愿意接受这种解释,即麦当劳的成功归结于它是做汉堡的第一个品牌,并且运用了兵力原则。人们更愿意接受的解释似乎是汉堡包大学立了汗马功劳,或者是罗纳德·麦克唐纳,再或者是电视广告里那些蹦来跳去的演员。

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优秀的领导者不会阻止这些想法,而是会进行鼓励。他们知道高昂的士气能创造气势,一支获胜的军队才能再次凯旋。

以饰演巴顿将军的乔治·斯科特的话来说:“现在,我们拥有世界上最美味的食物、最精良的装备、最高昂的士气和最出色的官兵,我真是同情那帮将要被我们横扫的可怜家伙!”

这是领导艺术,不是战略。领导者对员工说:“没有你,我们一事无成。”

而战略家心里明白:“没你,我们也行。”

企业高管仍在混淆这两种看法,而这对领导者是有利的。领导力和战略的区别总会腐蚀“哈迪斯”“汉堡厨师”以及汉堡战中其他游击队的想法。

商业神话制造了错误的幻觉。比如,假如我们能烤制出比汉堡王更好的汉堡,或者提供比麦当劳更优质的服务,我们就能……这种白日梦仍在继续。

汉堡战就像其他商战一样,产品只是承载战略的工具。你不能从“更好”的角度思考问题,只能从差异上进行突破。

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汉堡王是第一家用有效战略向麦当劳发起进攻的连锁店。

麦当劳成为美国最大的快餐连锁店后,不再处于进攻态势,而是处在防御位置。打一场进攻战的机会落在了第二位的连锁店身上,它就是汉堡王。

进攻战第二条原则:找到领导者强势中的弱势,并聚而攻之。麦当劳的强项是汉堡,标准统一,服务快速,价格低廉。

麦当劳的广告词一气呵成:“两个纯牛肉饼,独特的芝麻圆面包撒上调料、生菜、干酪、泡菜和洋葱。”

麦当劳强势中的弱势是什么?显然,是麦当劳用来快速提供廉价汉堡的流水线系统。如果你想要点特别的食品,就得等在一条单独的服务线上,等服务员回到制作间,摆弄那套系统。

在20世纪70年代初,汉堡王针对麦当劳的弱点制定出一套战略。汉堡王打出广告:“选择你自己的口味,不用泡菜,不用调料。”总之,你想要什么就有什么。

就像广告中承诺的那样,你在汉堡王点餐时,如果想要点特别的食品,不会感觉自己像被遗弃者一样被另眼相待。

汉堡王的销量证实了其战略的正确性。“选择你自己的口味”成功地在服务和调味品方面将两家连锁店区分开来。注意,麦当劳受到了攻击,因为它无法更换那些精心调配好的系统,也无法跟进汉堡王的承诺。

这是一个极好的进攻战略。问问你自己:防御方能在不削弱自己优势的条件下赶超你吗?

强势通常也是弱势,但是你得找到强势中的漏洞。

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20世纪70年代,麦当劳增添了鱼肉、烤肉、煎蛋等。这是麦当劳的产品线延伸时期,它寻找各种方法吸引新顾客,提高销售量。

尽管这样做很诱人,但也很危险。战线拉长,中部就会薄弱。另外,如果人们想吃炸鸡,干嘛不去肯德基呢?

麦当劳推出了两大类新产品,即麦香鸡和肉排,结果全部失败。

接着,麦当劳推出的麦乐鸡获得成功,增加了麦当劳的销售额。可是,新的鸡肉产品需要大量的工艺及上百万美元的广告投资。

令人诧异的是,肯德基没有对麦乐鸡做出相应的回击。直到8年后,肯德基才推出自己的炸鸡块。当然了,名字也只是很简单的“鸡块”。

防御战第三条原则:强大的进攻必须及时封杀。肯德基浪费了8年时间,在这8年中,它完全可以利用麦当劳的广告把生意夺到自己手里。

不管是麦当劳还是其他连锁店,都没有仔细考虑它们产品的区别。各家都有3种类型的产品:一种是需要做广告的产品,一种是需要销售的产品,还有一种是需要盈利的产品。

只是为了某款产品销售或盈利,甚至大量盈利,而对其大做广告,是一种浪费的行为。

电影院会为它所出售的爆米花做广告吗?当然不会,它只需对所播放的电影做广告,就可以同时在爆米花和饮料上盈利。

汽车经销商以底价为汽车做广告,却不希望以这种方式卖车,因为其真正的利润产生在汽车的传动装置、动力制动器、调幅/调频收音机和其他一些零部件上。

一般来说,一家汉堡连锁店为其汉堡做广告,附带出售炸薯条,并在软饮料上盈利,这就是盈利模式。如果孩子们把你店里90美分的可口可乐喝个够,你就几乎能让所有其他产品保本。

很多企业犯的最大错误就是容易混淆什么是销售产品和什么是广告产品。只要顾客到了店里,你向他提供什么食品都无所谓。但是,如果某款产品会削弱你的地位,你却为它做广告,就是个极大的错误。

麦当劳是以汉堡进攻咖啡店产品战线中部起步的。假如在追逐生意时,麦当劳把自己变成了像咖啡店一样出售所有食品的连锁店,那就太有讽刺性了。

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随着20世纪80年代的来临,汉堡王开始模仿麦当劳。汉堡王的一位高管说:“我以前从没有听过这么多关于竞争对手的讨论。麦当劳做的事情,我们也做了;麦当劳没有做的,我们也不做。”

汉堡王不断推出各种阶段性的三明治,从牛肉意大利干酪到烧牛肉,更别说火腿和奶酪,以及脱骨炸鸡、炸鱼片和牛排了。上面那位高管说:“我们迷失了自我。”

加盟商没有被打动。他们不断提醒管理部门,公司的名称是“汉堡王”,而不是“三明治王”。

汉堡王甚至还模仿麦当劳的另一特色,并起名为“魔幻汉堡王”,想吸引孩子们和他们的父母。

到1982年,汉堡王的销售增长速度开始放慢,当年税前利润只提高了8%。相反,麦当劳的净利润上升了15%。

销售产品是一回事,而实现利润则是另一回事。最后,总公司派了一位来自皮尔斯伯利的专家进行管理,他取消了一部分稀奇古怪的三明治,但最大的改变还是在广告上。

汉堡王又开始袭击麦当劳产品战线的中部。它运用了经典的进攻战略,即攻击战线拉得过长的领导者固有的弱点。

汉堡王的进攻战略中,有一个广告产生了绝佳的效果。广告里暗示,同麦当劳相比,汉堡王的汉堡味道更好,因为它的汉堡是烤的,而不是炸的。

“烤而不炸”的广告一打出,立即吸引了公众的注意力,麦当劳的律师也迅速提起控诉。

这对汉堡王来说非常有利。麦当劳反应激烈,把战役都打到了全国3家电视网、10多家电视台和报纸上。

汉堡王销量飞升,利润比前一年上升10%,而麦当劳只有3%。也许数字并不大,但是因为基数大,且在竞争激烈、各项投入庞大的汉堡市场取得如此成绩,已是不易。

虽然汉堡王无法赶上麦当劳的广告预算,但也筹措了1.2亿美元的广告经费。

汉堡王在忙于发动进攻战的同时,另一家连锁店也发起了不同的商业战略。

肯德基的一位前副总裁创办了温迪斯。直到1969年,温迪斯才建立起老式的汉堡业务。

尽管起步晚,但温迪斯通过侧翼进攻,很快占领了汉堡的成人市场。温迪斯把目光投向成年人,提出在舒适的环境中提供适合成人的食品。在温迪斯,没有给孩子们提供的免费气球和帽子,顾客可以选择自己的口味,比如“没有泡菜,没有调味品,没有孩子”。温迪斯最小的汉堡重1/4磅,呈方形,4个角伸到面包外面。

温迪斯打出的广告是“热而多汁”,使公众开始有了成人汉堡的意识。广告中说,温迪斯的汉堡会让你用掉“许多张餐巾纸”。

你不会让孩子吃这种汉堡,因为后果是你回家后不得不给孩子们换掉弄脏的衣服。

很快,温迪斯的利润几乎达到快餐店平均利润的2倍,紧逼汉堡王(实际上,温迪斯的单位利润率超过了汉堡王)。

随后,温迪斯的电视广告中出现了80多岁的老人克拉拉·佩勒。再没有别的广告词能如此激发公众的想象力了,这句广告词是:“牛肉在哪儿?”

“牛肉在哪儿”使温迪斯的销售到1984年增长了26%。这是第一个能流行数年的广告语,连沃尔特·蒙代尔和其他一些名人都会来上一句。

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